Как привлечь в свой автосервис клиентов.

В сложившейся экономической ситуации люди все неохотнее расстаются с деньгами, тратя их лишь по необходимости. Обслуживание же и ремонт автомобиля они воспринимают, скорее, как досадную обязанность. Руководители сервисов жалуются: те автовладельцы, что приезжают на ремонт, стараются отделаться минимумом затрат — по возможности лишь исполнить «гражданский долг» и отложить ремонт до тех пор, «пока не вылезет». Получить максимальный доход с клиента может помочь интерактивная приемка. Если, конечно, этим инструментом правильно пользоваться. 

Сегодня маркетинговый ход, предлагающий бесплатную диагностику, малоэффективен. Клиент считает, что его цель — найти, за что бы содрать деньги, и шарахается от такой «помощи» как черт от ладана. Мы традиционно стараемся оградить себя от плохих новостей и надеемся на авось: авось пронесет, само рассосется… Как работать с клиентом в этой ситуации?

Во-первых, слушать клиента! Гораздо полезнее сделать только то, о чем клиент просит, чем переделать уйму полезной работы, но оставить без внимания ту проблему, с которой клиент приехал в сервис. На этом этапе не надо спешить, делать быстрые выводы, стараться произвести впечатление на клиента — просто слушать и записывать его слова. Если что то непонятно — переспрашивать. Если клиент затрудняется описать проблемы или приводит недостаточно подробностей — задавать вопросы. Для приемщика сервиса нет худшей ошибки, чем «предположение».

Любой менеджер расскажет массу историй, когда делали что то одно, напрягаясь изо всех сил, проделывая работу на тысячи рублей, а в конце выяснялось, что клиент просил совсем о другом ремонте — минутном и копеечном. Или данная проблема является не неисправностью, а характерной особенностью данного автомобиля. Такие вопросы решаются путем разъяснительной работы мастера-приемщика с клиентом, а не труда механика.

Допустим, клиент обращается в сервис с жалобой на стук при повороте руля. Мастер-приемщик так и записывает в задании на работу: «Стук при повороте руля». Механик долго ищет этот стук, но ничего найти не может, делает три контрольных выезда. На всякий случай перебирает стойки подвески, перекладывает пружины («Может быть, пружина щелкает в чашке»), меняет опорные подшипники стоек. К вечеру следующего дня звонит клиенту: «Машина готова». Клиент приезжает за автомобилем, садится в него, тут же выскакивает и бежит ругаться: «Да вы же ничего не сделали — как стучала, так и стучит!» Немая сцена из гоголевского «Ревизора»: «Мы то два дня искали, столько работы переделали, благо по гарантии, а то клиент еще и платить отказался бы, а клиент за секунду определил, что мы его проблему не решили…» Значит, делали что то не то. Приходится вмешиваться уже менеджеру сервиса. Попросили клиента продемонстрировать стук — тот садится за руль, заводит машину и начинает резко качать руль влево-вправо. Снизу раздаются резкие металлические щелчки. Оказывается, при изменении давления в трубках гидросистемы усилителя руля они шевелятся и щелкают одна о другую — потерялся маленький хомутик, который их удерживал от соприкосновения. Тут же, за минуту, закрепили трубки пластиковым хомутом — и стук пропал. Стоило два дня возиться?

Вряд ли этот клиент остался доволен ремонтом. И несмотря на то, что его проблему в конце концов решили, сомнительно, что он приедет в этот сервис еще раз или порекомендует его другим. И это при том, что клиенту ничего не пришлось платить, но ведь он потратил свое время, нервы и провел два дня без машины…

Кстати, здесь кроется еще одна психологическая проблема: два дня без машины. Через наши руки в сервисе проходят десятки автомобилей, при этом мы продолжаем возвращаться домой с работы на своем собственном и дискомфорта клиента не ощущаем. А у клиента эта машина, может быть, единственная, и он так привык к ней, что, когда его транспорт «зависает» в сервисе на несколько дней, весь его жизненный уклад рушится!

Один английский менеджер небольшого — на восемь подъемников — сервиса Vauxhall купил восемь Corsa в качестве служебных. Он раздал их механикам, чтобы они их содержали в порядке и ездили на них на работу и с работы. Каждые полгода он менял эти машины, поэтому они всегда были новыми, в прекрасном состоянии, легко продавались, он был отличным покупателем для местного дилера и всегда получал приличную скидку. Так вот, когда клиент привозил свой автомобиль на ремонт, он получал от механика подменное авто. И если машина клиента задерживалась в сервисе на несколько дней, страдал уже не клиент, а механик, который сам был заинтересован в том, чтобы поскорее закончить ремонт. И надо заметить, что этот сервис никогда не оставался без работы.

39(1).jpgА вот другой пример. Клиент приехал в сервис в панике: на его машине с автоматической трансмиссией вдруг поднялись обороты холостого хода, и автомобиль «…прямо прыгает, когда включаешь передачу». Мастер-приемщик садится за руль, чтобы загнать машину в зону интерактивной приемки, и отмечает, что обороты действительно очень высокие. Но что то ему мешает под ногой. Глянул — коврик сбился. Подвинул коврик на место — обороты двигателя упали. Все, автомобиль отремонтирован. Выгнал машину обратно, объяснил ситуацию с ковриком. Так клиент попросил: «Раз уж я приехал и вы так быстро «починили» машину, давайте еще что нибудь сделаем, хоть масло поменяем,— все равно я уже свой день на сервис запланировал». И этот клиент заплатил и уехал довольным, и потом еще не раз и не два приезжал и с удовольствием оставлял свои деньги.

Инструмент, который в современном сервисе помогает и зарабатывать больше, и клиента удовлетворять по высшему разряду, — интерактивная приемка. Это очень хорошо забытое старое. На заре автомобилизма механик вместе с владельцем стояли у автомобиля, разговаривали, осматривали машину и определяли, что надо сделать, сколько это может стоить и когда она будет готова. Позднее, в эпоху разделения труда, механик оставался у подъемника, гнал план, а мастер-приемщик стоял с владельцем у автомобиля, разговаривал, рассматривал… В эпоху массовой культуры потребовалось такое огромное число мастеров-приемщиков, что слово «мастер» в этой речевой конструкции как то отошло на второй план. Вперед вышли просто приемщики.

В английском языке есть две категории приемщиков: service writer («писарь») и service advisor («советчик»). В новейшей структуре американского автосервиса «советчиков» вообще произвели в «ассистенты менеджера сервиса» (assistant service manager), подчеркивая тем самым важность роли мастера-приемщика. А в Арабских Эмиратах мастера-приемщика зачастую называют менеджером по работе с клиентами или менеджером первого впечатления, хотя он по прежнему выполняет функции приемки автомобиля от клиента и написания задания на работу. Одно непременно присутствует у всех этих новых формаций мастеров-приемщиков: все они пользуются методами интерактивной приемки!

Чем руководствуется «сервис-писарь» в своем процессе «деградации» из мастера-приемщика? Во-первых, самыми примитивными пожеланиями клиента. Ведь клиент хочет провести как можно меньше времени в сервисе. Ему здесь некомфортно, он в состоянии стресса, он не понимает, что происходит вокруг, он ждет, что его здесь обязательно обманут, его привычный уклад жизни нарушен. Поэтому клиент стремится быстро сбросить ключи мастеру, буркнуть что то по поводу своих проблем и убежать. А там уж мастер пускай разбирается — он ведь мастер! И если в конце концов получается не то, на что клиент рассчитывал, он склонен в первую очередь винить во всем мастера, который «не разобрался», и бросается на поиски другого мастера.

Во-вторых, в основном нынешние мастера-приемщики боятся общения с клиентом и стремятся свести этот процесс к минимуму. Ведь, чтобы эффективно общаться с клиентом, надо хотя бы в общих чертах разбираться в человеческой психологии и знать основы техники эффективного общения. А большинство сегодняшних мастеров-приемщиков выросли из автомехаников (и зачастую не лучших), им с машиной комфортнее, чем с клиентом. И они надеются, что их знание техники поможет им потом разобраться, чего же на самом деле этот клиент хотел. Игнорируя человеческую составляющую работы мастера-приемщика, мы только усугубляем проблему.

В одной приемке, например, из четырех мастеров-приемщиков был только один механик (на случай действительно сложных технических проблем), двое других были набраны из консьержей отелей, а один — из McDonalds. Они являлись специалистами высочайшего класса по обслуживанию клиентов и довольно быстро освоились с «гаражной» терминологией. Продавец McDonalds привнес в работу приемки ритм и скорость: он великолепно продавал регулярное обслуживание и умудрялся «навешивать» на него кучу «соусов». Когда клиент спрашивал его о скидке на пакет стандартного обслуживания, он неизменно отвечал: «А вы не пробовали просить скидку в McDonalds?» Это вызывало улыбку, и вопрос решался сам собой. Задача менеджера сервиса состояла в том, чтобы организовывать этот коллектив, поощрять лучшие инициативы, давать каждому возможность раскрыться и удерживать все это в рамках требований бизнеса. Плюс была интерактивная приемка.

40(2).jpgПроцесс интерактивной приемки заключается в первую очередь в двустороннем общении с клиентом. Если есть специально отведенное для этого помещение — отлично. Еще лучше, если из этого помещения машина уходит прямо в ремзону, и там есть удобный подъемник.

Интерактивная приемка — часть современного сервисного процесса, включающего проактивный контакт с клиентом, планирование, запись, подготовку к визиту клиента, собственно приемку, планирование производственного процесса, подготовку и подачу запчастей и материалов, контакт с клиентом в ходе работ, выполнение работ и контроль качества, информирование клиента и процесс отдачи машины, послесервисный контакт с клиентом. Наилучших результатов достигает сервис, который в состоянии ввести у себя всю систему целиком (зачастую для этого не требуется никаких капиталовложений — только организационные мероприятия), но и внедрение любого из элементов системы изолированно дает положительный эффект.

Интерактивная приемка начинается с планирования. Обязательно надо обеспечить мастеру-приемщику достаточно времени для общения с клиентом. Если к мастеру стоит очередь, он не сможет уделить каждому столько времени, чтобы разобраться с его проблемами. Да и клиент, если он уже прождал в очереди полчаса, вряд ли будет склонен провести с мастером еще 15–25 минут. Планированию работы приемки помогает система записи. Большинство современных автосервисов в той или иной мере работают по записи. Но чаще всего это запись «под механика», которая никак не учитывает особенности работы мастера-приемщика и не работает в паре с методами интерактивной приемки. В нашем случае требуется запись «под мастера». Кстати, многие, пытаясь внедрить интерактивную приемку в комбинации со старой системой записи «под механика», не преуспели и склонны винить в этом несовершенство системы интерактивной приемки.

Интерактивная приемка и есть тот инструмент, который позволяет получить максимум дохода с каждого клиента, приехавшего в сервис. Рост продаж времени составляет около 5%, в росте продаж запчастей — 35% и более. Лучший мастер-приемщик может увеличить продажи запчастей в пересчете на один автомобиль в два раза за счет применения методов интерактивной приемки и использования подъемника.


Как только клиент приехал в назначенное время и мастер готов его принять (располагает «окном»), автомобиль подается в зону приемки. Ею может быть просто площадка перед сервисом (такое можно увидеть, например, в Детройте у одного из старейших дилеров Ford — у них исторически нет помещения, все занято рабочими местами механиков, а автомобиль принимают и отдают на площадке перед сервисом), навес или специально выделенная часть сервиса. Последний вариант предпочтительнее, особенно в российских климатических условиях. Во многих сервисах используют специальных перегонщиков, в чьи обязанности входит взять у клиента ключи, отыскать автомобиль на стоянке, загнать в зону приемки и надеть защитные чехлы на сиденье, руль и коврики. Очень эффективно, ведь мастер в это время уже может начать разговор с клиентом и заполнение формальной части контрольного листа приемки. В Англии перегонщик еще и производит первичный осмотр, заполняет специальную карточку и отдает мастеру-приемщику. В Сингапуре перегонщики встречают клиента у въезда на территорию и подсказывают, где лучше припарковаться. Вариантов может быть множество.

Итак, автомобиль уже в зоне приемки. Идеально — на подъемнике. Но здесь есть свои особенности: подъемник должен быть безопасным и удобным для пользователя. Если мастеру приходится нагибаться или вставать на колени, чтобы завести «лапы» под автомобиль, он найдет множество причин этого не делать, особенно зимой. Если надо подкладывать подушки, чтобы поднять автомобиль за кузов, эти подушки будут постоянно теряться, а к концу дня их забудут вытащить из под автомобиля и станут ездить прямо по ним. Двустоечный сервисный подъемник не годится, так как не позволяет открыть дверь. Мы использовали обычные четырехстоечные подъемники, установив их вровень с полом. Получилось просто, удобно и безопасно: использовались подъемники с выемкой, и когда в нее попадало заднее колесо, это был сигнал водителю, что пора остановиться. Правда, пришлось выдержать целую битву с консультантами: почему то считается, что автомобиль в приемке должен проверяться с вывешенными колесами. Но, во первых, это сложнее и менее безопасно, чем автомобиль, стоящий на рампе четырехстоечного подъемника. Во-вторых, мы не производим полную диагностику ходовой части в приемке — для этого у нас нет времени, да и задачи другие. В-третьих, автомобиль с вывешенными колесами не создает ощущения безопасности у клиента, и его очень трудно заманить под подъемник. А ведь «взглянуть на машину снизу» — один из наиболее привлекательных маневров, которые мы предпринимаем, чтобы удержать внимание клиента.

42(2).jpgНачинаем интерактивный процесс. «Интерактивным» он называется потому, что предполагает двусторонний диалог, участие клиента в этом процессе. Если клиент остался сидеть у стола приемщика, а мастер в это время молча ходит вокруг автомобиля — такой процесс не может считаться «интерактивным». Надо взять клиента с собой к автомобилю, разговаривать с ним. Установить контакт, смотреть клиенту в глаза, обращать внимание на его реакцию, рассказывать и слушать. Чем больше знать о клиенте, об автомобиле, об особенностях его эксплуатации, тем легче потом диагностировать проблему. Остается давать грамотные советы, и тогда клиенту проще согласиться с предложением: воплотить эти советы в жизнь за его же деньги. Продавать надо ненавязчиво, помогая клиенту решить его проблемы.

Конечно, трудно, практически невозможно проводить интерактивную приемку с каждым клиентом с чистого листа, всякий раз выдумывая процесс заново. Да это и не нужно. Ведь если для приемщика это уже сотое представление, то клиент «спектакль» видит в первый раз. Или во второй, или в третий — хорошую пьесу не грех посмотреть несколько раз. Есть стандартный набор — «семь шагов», которые надо знать назубок. Они повторяются каждый раз. И набор фраз на две трети стандартный — остальная треть добавляется сообразно ситуации.

Бывает, что у мастеров-приемщиков возникают проблемы с запоминанием процесса, и они «изобретают велосипед»: путаются, сбиваются, что то вспоминают и бросаются делать это — надо ли по порядку, не надо ли. Тогда «семь шагов» заучиваются, как танец: сначала только движения, визуальный контакт с клиентом, потом — слова, и никакой «отсебятины», строго по тексту. Когда мастера в совершенстве овладевают этой «пьесой», процесс идет как по нотам: все делается «на автомате», никто не задумывается над последовательностью действий, мозг освобождается для общения с клиентом, и мастер-приемщик концентрируется только на проблемах.

Для такой «пьесы» нужны «ноты» — контрольный лист приемки. Он должен быть расписан по ходу «семи шагов» — тогда, заполняя его, мастер вынужден следовать ходу процесса. И ничего зазорного в использовании контрольного листа-подсказки нет, ведь и великие музыканты играют по нотам. Эта бумага с красными, желтыми и зелеными зонами очень важна и для общения с клиентом. Когда ставится отметка в зеленой зоне, он видит, что мастер не только ищет проблемы, чтобы содрать с него денег, но и производит структурированную проверку, чтобы ничего не пропустить. Если отметка ставится в красной зоне — это дополнительный аргумент, чтобы убедить клиента выполнить ремонт незамедлительно. Кстати, если клиент отказывается, а после выезда из ремзоны эта деталь у него ломается, сервис таким образом страхуется от обвинений. Отметки в желтой зоне тоже важны. Во-первых, они показывают клиенту, что мастер не спешит урвать с него за все и сразу, а просто советует, на что стоит обратить внимание. Во-вторых, контрольный лист с отметками в желтой зоне составляет базу данных — появляется повод позже позвонить клиенту и напомнить о проблемных зонах его автомобиля.

Закончив «танцевать» с клиентом вокруг автомобиля, надо потратить еще пять минут на заключительный аккорд. Мастер-приемщик возвращается с клиентом за стол (загонщик при этом может снимать автомобиль с подъемника и вести его в ремзону) и завершает процесс заполнения контрольного листа. Здесь надо обязательно проговорить, какие работы сервис собирается выполнять и во сколько это обойдется. При определении стоимости неправильно называть цены по памяти, даже если мастер действительно держит их в голове, — у клиента создается впечатление, что сотрудник сервиса «выдумывает» цену и можно поторговаться. Хорошо и профессионально выглядит мастер-приемщик, который составляет калькуляцию по прайс-листу. Лучше, если это можно сделать сразу же, в компьютерной программе с учетом работы и запчастей. И дать клиенту на подпись.

Заполненный контрольный лист и калькуляция, подписанные клиентом,— обязательства сервиса выполнить работу и обязательства клиента заплатить, гарантия, что никто ничего не забудет и все его пожелания будут исполнены. А ведь именно этого и ждет клиент от сервиса — быстрое, качественное (чтобы не пришлось снова обращаться с этим же вопросом) и недорогое решение проблемы.

На интерактивную приемку обычно уходит 15–25 минут. Примерно 5 минут — на вводную часть, 15 — на осмотр автомобиля и 5 — на завершающий этап. Рекорд качественного осмотра автомобиля с подъемником — 9 минут 30 секунд. Без подъемника на осмотр уходит около 5 минут. Как правило, клиенты соглашаются задержаться на 20 минут, если мастер в состоянии им объяснить, что это сэкономит в дальнейшем время обеим сторонам. Можно спросить клиента: «Когда вы смотрели на свое заднее правое колесо в последний раз?» Если пользователь ответит, что его это не интересует, стоит ему аргументированно объяснить, что автомобиль, возможно, самое ценное приобретение после квартиры, и очень странно не интересоваться состоянием этого приобретения. Можно задать клиенту вопрос из серии: «А вы знаете, что…» — или предложением: «Пойдемте, покажу…» — у хорошего мастера-приемщика всегда наготове должно быть несколько «приемчиков», как заинтересовать автовладельца.

Но это приходит с опытом. А он появляется, только если что то делать. И начинать делать надо именно сейчас, когда деньги зарабатываются с большим трудом и необходимо иметь железное преимущество перед конкурентами, чтобы завоевать и удержать клиента. Того самого, который платит деньги.



Источник

Обратно